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  • 多品牌經營:大宅戰略的另一個意義
  • 來源:杭州同興鋼家具有限公司發布日期:2018-12-05 15:34 瀏覽次數:

目前,幾乎所有站在全客房定制網點的企業都有這樣的顧慮:增加一個新的類別,他們是否需要建立這一類別的獨家品牌,但考慮到財務實力和市場經驗,甚至在面對許多誘惑時,大多數全家定制企業必須選擇單一品牌延伸。延伸戰略。
    
     {現在,幾乎所有站在全家定制店的企業都有這樣的顧慮:是否要增加一個新類別,需要創建一個專屬于這一類別的品牌,但要考慮兩個主要問題,即財務實力和市場經驗,甚至在面對這些問題時也是如此。在眾多的誘惑下,大部分全家定制企業不得不選擇單一產品。品牌延伸策略。
    
     當然,越來越多的企業選擇多品牌的經營策略,如意見門、索菲亞史密斯內閣、米蘭尼瑪門、金牌橙色衣柜、智邦弗蘭基衣柜等。那么,這種趨勢背后的陷阱和誘惑是什么
    
     所謂品牌相關多元化,根據市場營銷的準確定義,實際上是品牌延伸戰略,即企業試圖利用成功的品牌推出改進的產品和新產品。問題。他認為,與品牌相關的多元化的優勢不僅容易識別,而且具有品牌紅利。瑪格麗特的范疇擴展也是基于多元化的思維,如瑪格麗特·麗娜、瑪格麗特·唐等。歐式櫥柜、歐式衣柜、歐式浴室、歐式木門等。成品家具企業也采用單一品牌延伸戰略,包括城市窗口定制、王朝定制、人豪定制、建甌。EI定制等。
    
     除了定制的家用工業,其他成熟的工業也是常見的。例如,海爾洗衣機、海爾空調、海爾冰箱等,然后如娃哈哈紅豆醬、娃哈哈純凈水、娃哈哈巴寶粥等。這些都是典型的品牌延伸現象。這樣既能充分發揮企業品牌的優勢,又能在短期內節省推出新品牌的成本。
    
     然而,并非所有的品牌都適合品牌延伸戰略。第一種是品牌定位,如果高端品牌延伸到低端產品,那么原有品牌的形象就會受到損害;第二種是相關產品,如果兩個產品相關性很小,就會成為觀眾。ce的認知自由而模糊,最終導致一個上升,另一個下降。最后,以娃哈哈為例,在娃哈哈成功推出許多相關飲料系列后,娃哈哈兒童服裝也利用這一趨勢。由此可見,10年的總銷售額只有200萬,遠不及宗慶后設定的1000萬,相關度對品牌延伸戰略非常重要,這也反映了譚玉峰提到的品牌多元化的核心要素。
    
     如前所述,如果新的類別與原來的品牌定位不匹配,或者相關性很小,那么企業就很容易通過品牌延伸策略掉入陷阱,因此,多品牌或亞品牌戰略就成為新的發展方向。近年來,許多中低檔白酒品牌通過品牌延伸,突破了高端白酒市場。瀘州就是其中之一。由于中檔白酒的品牌定位,原品牌推出的高檔產品與五糧液和茅臺競爭,市場份額非常有限,直到瀘州建成新品牌1573酒窖,才發現與五糧液a競爭的法寶。茅臺酒。
    
     定制家庭的類別擴展類似于瀘州。如果我們想通過新的類別開拓新的市場細分,建立新的競爭優勢,多品牌戰略是最好的選擇。它們很難聯合起來,只能相互交織。正如索菲亞營銷副總裁周文明所說,自主品牌的運營效率將更高、更快。為什么不受體制限制然而,為了擺脫體制約束,投入巨額資金和營銷管理人員來培養新型品牌,對于一般企業來說往往不值得損失。新品牌都證明了這一點。
    
     根據索菲亞2017年度的半年度報告,西米的內閣業務仍處于虧損狀態。幸運的是,公司擁有雄厚的資金和管理經驗。隨著業務規模的擴大,利潤預期會加快,但對于其他采用多品牌戰略的定制企業來說,他們似乎在掙扎。這些企業要么從櫥柜延伸到櫥柜,要么從櫥柜延伸到櫥柜。雖然它們不是盲目地擴展到泛戶,而是通過創建新品牌來關注特定類別,但是新品牌和原品牌的市場定位和價格沒有差別,從而導致新品牌細分。而且,它的價值將毫無意義。
    
     事實上,從這些定制企業的發展可以看出,多品牌戰略似乎是選擇20%成功的途徑,但實際上,80%的單品牌延伸的效果沒有差別。規模化企業中,很少有企業成功擴張新產品(全額利潤),甚至沒有成功的品牌新產品。但即便如此,仍然有許多定制的家用企業遇到困難,其目的是什么
    
     事實上,全家定制企業實施多品牌戰略的核心效益是渠道開發,尤其是全國渠道網絡比較成熟的企業。比如,2016年歐洲門店總數達到4416家,索菲亞突破2000家,但市場份額仍舊在2%左右,因此,可以在現有門店所在的地區重新設置新品牌,從而達到兩倍的效果。由于這些大型企業在消費力強的城市中樹立了良好的品牌形象,許多當地分銷商都在爭奪代理商,但是一個地區只有一個分銷商的政策卻能把大量的高質量分銷商拒之門外。基本上,如果我們能打造一個新品牌,我們就能不費力氣地布局全國。例如,索菲亞的米拉納穆門雖然是一個新品牌,但三年來卻輕易地高呼1000家店的口號,這顯示了其非凡的勢頭。
    
     在一次二線定制品牌交易會上,當被問及為什么許多分銷商都代表這個品牌時,他們的回答是一致的:代表了大品牌,只能選擇中小品牌。自然很受歡迎。但是對于經銷商來說,毫無疑問是有害和有害的。Rebo內閣營銷總監胡國帥告訴Pan-Home Network:企業將多類代理分開,這不僅降低了經銷商的價值,而且間接地迫使經銷商重塑其他產品品牌,投資壓力很大,最重要的是,為了實現一站式服務,增加客戶的單一價值,經銷商必須選擇不同品牌風格的產品,這在一定程度上會降低營業額。
    
     最后,不難發現,大多數采用多品牌戰略的企業都是上市公司,這意味著即使多品牌戰略的風險很高,終端市場的快速布局至少可以在資本市場上獲得良好的利潤。她的手,憑借雄厚的資金支持,企業有了更充足的基礎,創造出新的品牌。
    
    
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